029-86747156
李經(jīng)理
13505181093
dvhb@163.com
西安高新區(qū)錦業(yè)路錦業(yè)時代A3-307室6月14日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇發(fā)表演講，以海爾自身的轉(zhuǎn)型試錯為樣本，探討互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新。在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾經(jīng)歷了從組織、戰(zhàn)略到薪酬體系的全方位變革。一種亙古未有的嶄新商業(yè)形態(tài)正在被創(chuàng)造。
以下是演講文字實錄：
非常高興在今天這個論壇上做這個演講，談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新探索”。為什么要提這個呢？因為我認為在互聯(lián)網(wǎng)時代，對所有的企業(yè)都是一個非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個互聯(lián)網(wǎng)時代進行創(chuàng)新探索，就會被這個時代所拋棄。
演講內(nèi)容主要有三點：第一個，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我；第二個，我們海爾在這個過程中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代里，做了哪些創(chuàng)新探索；第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因為這個挑戰(zhàn)非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。
沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)
所謂成功的企業(yè)，是因為踏準了時代的節(jié)拍，但是不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，因為我們是人，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說，手機行業(yè)，摩托羅拉曾是手機業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時代的變化，摩托羅拉是模擬時代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時代的機遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因為蘋果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。所以說，如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非�？斓摹Ｌ貏e是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得這會是徹底的顛覆。
有200年傳統(tǒng)的管理也會被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，因為200年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現(xiàn)在大家還在用；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場。
現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離：企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變；第二個是去中心化：互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變；第三個是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，這些原來的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個很重要的原因。
海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯
馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候，就聽到我說要進行這種改變，但是他當(dāng)時說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認為你改變不成，因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現(xiàn)在正在探索的，由于時間關(guān)系，我主要講三點：第一個講戰(zhàn)略的改變，第二個講組織結(jié)構(gòu)的改變，第三個講薪酬的改變。
第一，戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在改變了，而是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，人就是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值。這個之所以搞了好多年，難在什么地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業(yè)都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰？第二個問題是為客戶創(chuàng)造的價值是什么？讓企業(yè)里的每一個員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個我們做了很長時間。
現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策。現(xiàn)在把他們解放了，你只要有創(chuàng)意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創(chuàng)業(yè)，最底下的員工出來之后可以自己創(chuàng)業(yè)。
這里講了一個例子，我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個機遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，這個三個年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬多條意見，然后把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創(chuàng)造了一個新的游戲本。其它的資源在社會上就有，包括設(shè)計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶，那些人都會來給你做制造，所以他自己搞了一個商標(biāo)叫“雷神”，這是比較游戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間，從零到了現(xiàn)在成為游戲本這個行業(yè)里的前列。
就這三個青年人，給他們的權(quán)力是什么？第一個是決策權(quán)，第二個是用人權(quán)，第三個是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個做起來�，F(xiàn)在有一些風(fēng)投進來給他們投資，我們想把它完全市場化�，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會，所謂的創(chuàng)客大會是讓社會上的風(fēng)投進來，看你這個項目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，如果這個員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分。
現(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。
第二，組織：轉(zhuǎn)型為可實現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。原來的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變量決定企業(yè)的成長，第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時代，戰(zhàn)略是根據(jù)時代的變化來設(shè)計，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化。現(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了，這個組織也要進行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶之間連得很遠，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。
利益共同體首先是要求資源可以無障礙進入，如果你可以進來，你必須能夠創(chuàng)造用戶資源，第二個是所有的合作方在里邊，應(yīng)該是利益最大化。過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設(shè)計，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。
改變之后，我們稱為“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們?nèi)サ?.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預(yù)計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。
第三，薪酬：轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)超值相聯(lián)的人單酬合一。戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化，就在于薪酬。每個人薪酬是怎么來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設(shè)計的，設(shè)計完之后，我們感到這個有很大的問題，因為寬帶薪酬計算的主要是依據(jù)每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬�，F(xiàn)在我們變成兩維點陣：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業(yè)價值，所謂企業(yè)價值就是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。
網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么？主要是兩個變量，第一個是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，第二個是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點，你這個節(jié)點就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，呢么這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質(zhì)的改變，每個人都必須聯(lián)到市場的用戶。
更重要的是原來傳統(tǒng)360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用，為什么？因為中國講關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關(guān)系沒有用，現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。
過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半�，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個“按約送達，超時免單”，比如規(guī)定7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨，就不要錢了。這個錢誰出？誰造成的責(zé)任誰出，這個體系自動的就很好運轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了�，F(xiàn)在我們提出來，如果用戶有點贊你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。
戰(zhàn)略、組織和薪酬完了之后，目標(biāo)是什么呢？就是我們企業(yè)的三化：第一個是企業(yè)平臺化，第二個是員工創(chuàng)客化，第三個是用戶個性化。
第一，企業(yè)平臺化。企業(yè)原來是什么？原來企業(yè)就是管控，管理和控制�，F(xiàn)在的企業(yè)變成一個平臺。對平臺的定義非常多，我認同的是“平臺是快速配置資源的框架”，所謂的平臺是很多的資源可以馬上進到這個平臺上來，其實就是變成一個生態(tài)圈，可以自循環(huán)的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈其實是開放的。說起來企業(yè)平臺化，就是企業(yè)從原來封閉的變成開放的生態(tài)圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標(biāo)。
第二，員工創(chuàng)客化。原來從被動的執(zhí)行者變成主動的創(chuàng)業(yè)者，這個和原來也是完全不一樣的。
第三，用戶個性化。用戶的個性化，因為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經(jīng)是一個中心了，他可以成為一個發(fā)布者，可以把購物體驗在第一時間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。
最后就是從哲學(xué)角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具�？档履蔷湓捳f的非常好，他說無論是誰，不論在任何時候、任何時間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當(dāng)成工具，因為人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當(dāng)成工具，現(xiàn)在就要真正以人為目的。
創(chuàng)新探索中需直面的悖論
美國《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個演講，我和他作了一個探討，他說在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什么呢？比如說海爾，如果我落到谷底，現(xiàn)在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業(yè)全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來的局面，修修補補，我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。
我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說每個員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長在交談的時候我說到，中國企業(yè)跟美國企業(yè)最大的不同，是美國有創(chuàng)業(yè)機制，而中國的創(chuàng)業(yè)機制有很大的問題，但是美國的創(chuàng)業(yè)機制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死，所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步，最后變成一個生態(tài)系統(tǒng)。
最后，我用3100年前的中國《易經(jīng)》里頭的一句話作為結(jié)束語：“傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到最后就把自己給窒息了，封閉到最后就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結(jié)果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過很艱苦的工作，最后達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。最后，我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。